Reconhece algum destes problemas?

Um estudo de viabilidade responde a uma pergunta de investimento, não a uma pergunta de execução. Entre a aprovação e a operação a funcionar faltam os processos, o dimensionamento da equipa, os fornecedores qualificados, os sistemas e as rotinas de gestão.

É nesse intervalo que a maioria dos projectos perde os primeiros doze meses e uma parte do capital, porque as decisões vão sendo tomadas à pressa, uma a uma, sem um modelo operacional que as enquadre.

Por onde se começa: traduzir o estudo num modelo operacional com capacidade, processos, equipa e custo unitário, e só depois montar o plano de arranque com marcos e responsáveis.

Abrir e atingir o regime previsto são dois objectivos diferentes, e quase sempre só o primeiro é planeado. Sem uma curva de ramp-up definida, sem formação estruturada e sem indicadores desde a primeira semana, a operação estabiliza num patamar abaixo do previsto e fica lá.

O efeito financeiro é duplo: a receita chega mais tarde do que o modelo assumia e os custos fixos começaram no dia um.

Por onde se começa: definir o regime alvo em números, medir a distância actual e atacar as duas ou três restrições que explicam a maior parte dessa diferença.

Muitos projectos ficam dependentes do investidor para decisões do dia a dia porque a equipa de gestão nunca foi constituída. O resultado é um accionista a fazer trabalho de director de operações, sem tempo para a função que lhe compete.

Recrutar à pressa para resolver o problema costuma agravá-lo, porque a estrutura e as responsabilidades ainda não estão definidas.

Por onde se começa: assumir a direcção em regime interino com critérios de saída acordados, e usar esse período para constituir e formar a equipa permanente.

Sem uma estrutura de reporte estável, cada mês produz um documento diferente e a comparação entre períodos torna-se impossível. O accionista acaba a decidir com base na conversa mais recente em vez de com base em dados.

Por onde se começa: definir um conjunto reduzido de indicadores, a fonte de dados de cada um, a cadência de revisão e um formato de reporte que não mude de mês para mês.

A margem raramente se perde numa decisão errada. Perde-se todos os dias em pequenas quantidades: esperas, retrabalho, stock parado, horas extraordinárias para recuperar atrasos, decisões que sobem três níveis para voltarem a descer.

Nenhuma destas perdas aparece isolada na demonstração de resultados, e é por isso que resistem durante anos sem serem atacadas.

Por onde se começa: quantificar as perdas no terreno, com dados, e ordenar as alavancas por impacto e por esforço de implementação.

Quando não existe um método partilhado de resolução de problemas, cada pessoa trata o que lhe aparece à frente com a solução que lhe ocorre. O problema desaparece durante algumas semanas e regressa, porque a causa nunca foi analisada até à origem.

Por onde se começa: instalar um método estruturado com definição do problema em factos, análise de causa raiz, contramedidas testadas e verificação do efeito, conduzido pelas próprias equipas.

Na maioria dos casos o problema não é falta de recursos, é excesso de trabalho em curso. As mesmas pessoas estão alocadas a seis ou oito frentes em simultâneo e passam uma parte significativa do dia a recuperar o ponto onde tinham ficado.

A correcção é desconfortável porque obriga a parar iniciativas já anunciadas. Em contrapartida, as que ficam terminam.

Por onde se começa: limitar a carteira à capacidade real de execução, atribuir dono e prazo a cada projecto e proteger o prazo com uma folga única no final em vez de folga dispersa por cada tarefa.

Ganhos que dependem da presença de alguém externo não são ganhos, são empréstimos. A melhoria só se sustenta quando passa a fazer parte da rotina de gestão da equipa e quando alguém interno é responsável por ela.

Por onde se começa: instalar a cadência de gestão diária, a gestão visual no local de trabalho e a auditoria de rotinas, e transferir o método para as chefias intermédias antes de sair.

A resistência à mudança raramente é teimosia. Quase sempre é informação sobre o que não foi explicado, o que não foi negociado, ou o que não é exequível com os recursos que a equipa tem.

Quando a solução é desenhada sobre as pessoas em vez de com elas, a adopção falha mesmo quando a solução está tecnicamente certa.

Por onde se começa: envolver as chefias intermédias desde o diagnóstico, desenhar em workshop com equipas multidisciplinares e acompanhar a adopção com a mesma seriedade com que se acompanha o desenho.

Um Sistema de Gestão da Qualidade construído apenas para satisfazer o auditor duplica trabalho e é abandonado assim que o certificado chega. Construído sobre os processos reais da empresa, torna-se a forma normal de trabalhar.

Por onde se começa: diagnóstico face à norma, desenho dos processos com as áreas que os executam, e só depois a documentação, a formação e a preparação da auditoria.

Quando se automatiza antes de melhorar, os desperdícios existentes ficam inscritos no sistema. As aprovações desnecessárias passam a notificações automáticas, o retrabalho passa a ser registado mais depressa, e a validação que ninguém sabia explicar passa a requisito funcional que ninguém pode remover.

Por onde se começa: mapear o processo como ele é, redesenhá-lo, estabilizá-lo em suporte físico e só então decidir o que compensa digitalizar.

Transcrição de facturas, consolidação de mapas, reconciliações manuais e reenvio de informação entre departamentos são das tarefas com retorno de automação mais rápido, porque o volume é elevado e a regra é estável.

Por onde se começa: medir quantas horas por mês cada tarefa consome, confirmar que o processo está estável, e automatizar primeiro aquelas em que volume e repetibilidade são maiores.

Sistemas isolados obrigam a introduzir a mesma informação várias vezes, o que garante divergências. A discussão sobre qual dos números está certo consome mais tempo do que a decisão que eles deviam suportar.

Por onde se começa: definir qual é a fonte de verdade para cada dado e construir a integração a partir daí, em vez de criar mais um sistema paralelo.

A inteligência artificial resolve bem problemas com volume elevado, regras pouco estruturadas e tolerância a revisão humana: leitura de documentos, classificação, atendimento de primeira linha, preparação de respostas recorrentes. Fora desse perfil, costuma custar mais do que entrega.

Por onde se começa: escolher um processo com volume mensurável, correr um piloto fechado com critérios de aceitação definidos e decidir com base no resultado, não na expectativa.

A banca decide sobre documentação. Projecções sem ligação às variáveis da operação, contas por normalizar e ausência de uma avaliação fundamentada transformam-se em montantes menores, prazos mais curtos e garantias mais pesadas.

Por onde se começa: normalizar as contas, construir projecções ligadas à operação real e preparar o dossier com os pressupostos escritos e justificados.

Sem uma avaliação independente e fundamentada, a negociação entre sócios transforma-se numa disputa de convicções, com custo pessoal elevado e risco real de bloquear a empresa durante meses.

Por onde se começa: produzir uma avaliação por métodos reconhecidos, com intervalo de valor e pressupostos discutíveis, que sirva de base comum às duas partes.

É frequente. Margem perdida na operação, capacidade subutilizada, estrutura de custos mal distribuída e políticas comerciais pouco disciplinadas afastam o valor actual do valor potencial, muitas vezes de forma significativa.

Por onde se começa: avaliar a empresa nos dois cenários, com e sem as acções operacionais identificadas, e quantificar o que cada acção acrescenta ao valor.

Uma proposta analisada sem avaliação prévia é aceite ou recusada por instinto. Em qualquer dos casos, o vendedor fica sem saber quanto deixou em cima da mesa.

Por onde se começa: avaliar a empresa de forma independente, preparar a documentação e o argumentário, e só depois voltar à negociação.